Формируя новое стратегическое мышление, мы часто сталкиваемся с тем, что у нас нет готового плана действий. Третий этап процесса Мерлина, этап, на котором прокладывается дорога к поставленной цели, требует постоянных инноваций. Человека, мыслящего с позиций будущего, можно сравнить с альпинистом, который смотрит вниз на пройденный склон, — сверху путь виден намного лучше, чем снизу. Подобно тому, как движение складывается из отдельных шагов, будущее формируется из отдельных поступков. Каждый новый шаг открывает нам путь к ряду других шагов, которые, в конечном итоге, должны привести нас к заветной цели. Ответ на вопрос «Как?» приходит сам по себе, а не подсказывается нашими исходными предпосылками. С точки зрения будущего более поздние действия могут быть лучше видны, чем более ранние. Движение в новом направлении требует постоянного экспериментирования, а подчас и тактических маневров.
Читать далее

На втором этапе процесса Мерлина задача лидера состоит в том, чтобы инициировать и поддерживать беседы, пробуждающие в других людей заинтересованность в стратегическом намерении. Со временем это ведет к тому, что Хэймел и Прахалад называют «непреодолимым стремлением к победе на всех уровнях организационной структуры». Именно это заразительное стремление к победе отличает стратегическое намерение от безликого упражнения в чистописании, к которому обычно сводится традиционное стратегическое планирование.

В каждой из изученных мною организаций непреодолимое стремление к победе распространялось параллельно с принятием четкого стратегического намерения. На самом деле, эти два понятия очень близки. Из практических соображений то, что у членов организации ассоциировалось с победой, было (или становилось) стратегическим намерением. Поскольку опрошенные руководители считали себя послами будущего своей организации, они считали победу организации своей победой.
Читать далее

Роберт Бартелеми:

«Я вырос над собой, когда всерьез взялся за этот сверхзвуковой проект. Я смог выйти за рамки, которые сам себе когда-то поставил. Самолеты, развивающие скорость в 25 маха (скорость звука -330м/сек =1 Мах), и другие проекты, кажущиеся невероятными, становятся возможными, потому что решение уже существует, остается только его найти. Но для этого нужно преодолеть свойственное человеку чувство осторожности. И здесь главное — решить для себя, что ты должен найти это решение во что бы то ни стало. И тогда ты начинаешь видеть проект в новом свете».

Каждый из опрошенных нами руководителей отметил, что в ходе выработки нового стратегического мышления произошли существенные изменения и в его самосознании. Эти изменения были вызваны полной самоидентификацией с определенной картиной желаемого будущего компании. Обычно подобная трансформация происходила тогда, когда они брали на себя полную ответственность за будущее компании. Эти изменения не сопровождались ни природными катаклизмами, ни вмешательством потусторонних сил, они просто приносили с собой склонность идентифицировать себя с определенной картиной желаемого будущего, которую ты должен превратить в настоящее. Для наших респондентов результатом такой самоидентификации стало восприятие будущего компании как средства самоактуализации, достижения пика своих предполагаемых возможностей.
Читать далее

В поисках взаимосвязи между фактором Мерлина, лидерством и культурными переменами я провел ряд долгих бесед с руководителями, которые вдохновили свои организации на крупные достижения. Подобно Мерлину, эти руководители будто бы существуют в будущем и своими действиями приближают его к настоящему. Более того, их собственная сила приходит из того будущего, над созданием которого они работают, и стратегические успехи их организаций во многом зависят от способности руководства увлечь сотрудников за собой.

Эти компании работали над созданием привлекательного будущего, которое, однако, казалось невозможным с рациональной точки зрения. Руководители вели себя так, будто они могли реализовать самые невозможные планы, просто говоря о них как о чем-то достижимом. В этом деле они обеспечивали себе поддержку подчиненных, вовлекая их в детальное обсуждение картины желаемого будущего. В большинстве случаев топ-менеджеры, опрошенные Хэймелом и Прахаладом, говорили, что в процессе введения нового стратегического мышления им пришлось преодолеть многочисленные препятствия, в том числе и осознанное сопротивление сотрудников.

Читать далее

Большинство усилий, направленных на улучшение работы различных организаций путем изменения их внутренней культуры, терпят жестокое фиаско. Главным ограничивающим фактором в подобной работе является привычное представление сотрудников многих компаний о том, чего они могут добиться. Эти ограничивающие представления основаны на реальных событиях из истории организации. Те руководители, которым удается внедрить в корпоративную культуру новое стратегическое мышление, обладают лидерским качеством, которое автор данной работы называет «фактором Мерлина» (в дальнейшем мы разграничим понятия: «процессом Мерлина» мы будем называть процесс трансформации корпоративной культуры, а «фактором Мерлина» — качества, которые нужны для этого процесса). Согласно одной из легенд, мудрец и волшебник Мерлин был контрамотом, т.е. жизнь его текла в направлении обратном привычному. Родившись в будущем, Мерлин, взрослея, сближался во времени с событиями эпохи короля Артура и рыцарей Круглого стола и пользовался большим влиянием при дворе короля Артура, поскольку уже знал, к чему приведут те или иные поступки. Талантливые лидеры обладают схожим умением — они ведут себя так, будто точно знают, что завтрашний день будет совсем непохож на сегодняшний, и своим поведением вселяют в своих подчиненных веру в собственные силы. Автор приводит цитаты из интервью с успешными руководителями, чья вера в небывалые будущие успехи позволяет их подчиненным уже сейчас добиваться тех результатов, о которых они раньше и не мечтали. Эти интервью служат прекрасной иллюстрацией трех стадий процесса Мерлина: видения, вовлечения и внедрения.
Читать далее