Фактор Мерлина. Лидерство и стратегическое мышление.
- 1 Декабрь 2011
- Опубликовано в Статьи
- Написать комментарий
Большинство усилий, направленных на улучшение работы различных организаций путем изменения их внутренней культуры, терпят жестокое фиаско. Главным ограничивающим фактором в подобной работе является привычное представление сотрудников многих компаний о том, чего они могут добиться. Эти ограничивающие представления основаны на реальных событиях из истории организации. Те руководители, которым удается внедрить в корпоративную культуру новое стратегическое мышление, обладают лидерским качеством, которое автор данной работы называет «фактором Мерлина» (в дальнейшем мы разграничим понятия: «процессом Мерлина» мы будем называть процесс трансформации корпоративной культуры, а «фактором Мерлина» — качества, которые нужны для этого процесса). Согласно одной из легенд, мудрец и волшебник Мерлин был контрамотом, т.е. жизнь его текла в направлении обратном привычному. Родившись в будущем, Мерлин, взрослея, сближался во времени с событиями эпохи короля Артура и рыцарей Круглого стола и пользовался большим влиянием при дворе короля Артура, поскольку уже знал, к чему приведут те или иные поступки. Талантливые лидеры обладают схожим умением — они ведут себя так, будто точно знают, что завтрашний день будет совсем непохож на сегодняшний, и своим поведением вселяют в своих подчиненных веру в собственные силы. Автор приводит цитаты из интервью с успешными руководителями, чья вера в небывалые будущие успехи позволяет их подчиненным уже сейчас добиваться тех результатов, о которых они раньше и не мечтали. Эти интервью служат прекрасной иллюстрацией трех стадий процесса Мерлина: видения, вовлечения и внедрения.
Ваша организация на пути в будущее
Согласитесь ли вы променять все сложные технологии современного прогнозирования на простой хрустальный шар, с помощью которого вы сможете развеять туман неизвестности, окружающий будущее вашей компании? Готовы ли вы отменить ближайшую планерку, чтобы в обмен получить ясный знак судьбы, гласящий, что ваш последний план перевернул сознание ваших сотрудников и научил их работать по-новому? Большинство известных мне руководителей были бы рады подобной возможности.
В жестких и постоянно изменяющихся условиях современного бизнеса подготовка к будущему — одна из сложных и самых важных задач руководящего персонала. Все больше и больше времени и усилий директоров и президентов компаний идет на поиск инструментов, которые позволят сделать их организации более гибкими и маневренными, и тем самым дадут им дополнительное конкурентное преимущество. Так, в одной организации, типичной для 90-х годов ХХ века, процесс принятия решений децентрализуется, многие контрольные функции, ранее выполнявшиеся менеджерами среднего звена, передаются работникам на местах, а всеобъемлющая система контроля качества уже проникла, если и не во все бизнес-процессы, то в сознание всех сотрудников. Несмотря на это, такие задачи, как повышение качества, глобализация деятельности и сокращение производственного цикла, зачастую остаются нерешенными, какой бы продуманной и понятной ни была корпоративная стратегия. Многие руководители сталкиваются с тем, что значительные расходы на планирование и реорганизацию бизнес-процессов приводят лишь к понижению общей эффективности.
При этом, мы часто слышим о том, что та или иная компания воплотила свои амбициозные планы в жизнь и добилась результатов, которые намного превосходят стандартные прогнозы или ожидания рынка. Что же отличает эти компании от тех, которые тоже прилагают большие усилия, но добиваются гораздо меньшего? По моему мнению, основанному на большом опыте консультирования самых разных компаний, одной из важных составляющих успеха здесь являются лидерские качества руководителя. Некоторым людям эти качества присущи от природы, остальные же могут им научиться, если приложат достаточные усилия. Вставь на путь обучения, вы сможете сначала сбросить оковы привычного мышления и по-новому взглянуть в будущее, а затем и вдохновить своих подчиненных, вселить в них энтузиазм и веру в свою силу, которая будет крепнуть с каждым новым успехом. Эти качества, способные в корне изменить корпоративную культуру, мы будем называть фактором Мерлина.
Стратегическое мышление и корпоративная культура: взгляд глазами лидера
В своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в мае 1989 года, Гэри Хэймел и K. Прахалад провели анализ ряда процветающих компаний из различных отраслей экономики. Они показали, что рассмотренные компании подходили к вопросам стратегического планирования с непривычных для западной культуры позиций — позиций, в которых причинно-следственные связи были перевернуты с ног на голову. Основой их планирования было стремление вывести компанию на значительно более высокий уровень, не соответствующий консервативным оценкам состояния рынка и самой компании. Это «нереалистичное» стремление способствовало появлению новых стратегий, которые меняли внутреннюю культуру компаний. Оно вдохновляло людей на успех и способствовало проявлению инициативы на самых разных уровнях корпоративной иерархии.
Исследователи назвали это стремление «стратегическим намерением». Они утверждали, что стратегическое намерение привносило в компанию победный дух, ощущение важности момента и представление о том, что «цели компании заслуживают личных усилий каждого сотрудника». Таким образом, по мнению авторов статьи, задачи компании интернализировались сотрудниками. Так, например, компания Komatsu Corp. ставила своей задачей «отрезать Caterpillar от рынка», а Canon стремилась «обогнать Xerox», хотя на тот момент ни у той, ни у другой не было реалистичных оснований для таких лозунгов. Их стратегические намерения опирались не на стандартные расчеты материальных ресурсов, а на веру в широкий спектр различных факторов и возможностей. Разве можно так управлять компанией? Судить вам: эти компании в условиях жесткой глобальной конкуренции смогли стать лидерами на мировом рынке.
Какие изменения происходили в компаниях, изученных Хэймелом и Прахаладом, после принятия стратегического намерения? Конечно, трудно представить, что в тот день, когда руководство Canon решило обойти Xerox, в штаб-квартире последней случился массовый приступ психоза. Да и на рынок этот шаг Canon не произвел впечатления. Стратегическое мышление, введенное Canon, сначала изменило внутреннюю культуру компании и через нее поспособствовало тем достижениям Canon, которые «выплеснулись» на рынок и совершенно его преобразили. Что же тогда представляет собой корпоративная культура, способная поставить огромный творческий потенциал на службу невыполнимой задачи?
Преподаватель менеджмента в Массачусетском технологическом институте профессор Эдгар Шайн предлагает такое определение в своей работе «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство»):
«Культура представляет собой систему основных положений, — разработанных или открытых данной группой в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, — которая доказала свою пригодность и которую, следовательно, нужно доносить до новых членов группы, чтобы они знали, как относиться к этим проблемам и решать их. Эти положения уже неоднократно оказывались эффективными, и поэтому их, скорее всего, воспринимают как что-то само собой разумеющееся».
Именно с этой системой базовых, зачастую неосознанных, положений и вступает в противоречие стратегическое намерение. Если такое намерение достаточно сильно, чтобы изменить структуру привычного мышления группы, становятся возможными новые способы восприятия и поведения. Лидерство — это искусство формулирования, репрезентации и использования основных культурных положений, имеющее своей целью программирование определенной реакции целевой группы. Если вы стремитесь к поддержанию и мобилизации основных положений существующей корпоративной культуры, эффективнее всего будет обращение к сложившемуся паттерну представлений. Если же вы хотите перестроить внутреннюю культуру и ввести новые, более мощные убеждения, вам следует апеллировать к вере в будущее. Именно здесь начинает работать фактор Мерлина.
Фактор Мерлина: взгляд из будущего
Легенда гласит, что Мерлин был наставником короля Артура. В книге «Король былого и грядущего» Теренса Уайта Мерлин наделен необычным даром знать будущее. Он время от времени рассказывает окружающим о природе своего предвидения.
Первая встреча Артура и Мерлина происходит тогда, когда Артур, заблудившись в лесу, находит дом Мерлина. Мерлин приглашает его к столу, и король Артур удивляется, видя, что стол накрыт на двоих.
«Ах, да, — сказал Мерлин. — Тебе интересно, откуда я узнал, что нужно накрыть стол на двоих? Обычные люди живут в нормальном потоке времени, если ты понимаешь, о чем я, и вместе с большинством других явлений в мире они живут вперед. Поэтому обычным людям так просто живется. К несчастью, я родился на другом конце времени и живу назад, в то время как люди, меня окружающие, живут вперед…
Этот эпизод служит прекрасной метафорой того важного навыка, которым обладают лидеры, способные привить своей организации новое стратегическое мышление. Фактор Мерлина — это способность оценить потенциал сегодняшней ситуации с позиций завтрашнего дня. Для обеспечения эффективной работы сегодня требуется способность мыслить и планировать из будущего. Руководители, пользующиеся фактором Мерлина, постоянно «предсказывают будущее», опираясь при этом на собственные допущения и предпосылки. Здесь действие фактора Мерлина можно сравнить с позицией скульптора, объясняющего, как он создал захватывающую композицию из глыбы мрамора: «я просто снял все лишнее».
Похожие материалы::
Комментарии отсутствуют.