Фактор Мерлина: видение, личностный рост
- 1 Декабрь 2011
- Опубликовано в Статьи
- Написать комментарий
Роберт Бартелеми:
«Я вырос над собой, когда всерьез взялся за этот сверхзвуковой проект. Я смог выйти за рамки, которые сам себе когда-то поставил. Самолеты, развивающие скорость в 25 маха (скорость звука -330м/сек =1 Мах), и другие проекты, кажущиеся невероятными, становятся возможными, потому что решение уже существует, остается только его найти. Но для этого нужно преодолеть свойственное человеку чувство осторожности. И здесь главное — решить для себя, что ты должен найти это решение во что бы то ни стало. И тогда ты начинаешь видеть проект в новом свете».
Каждый из опрошенных нами руководителей отметил, что в ходе выработки нового стратегического мышления произошли существенные изменения и в его самосознании. Эти изменения были вызваны полной самоидентификацией с определенной картиной желаемого будущего компании. Обычно подобная трансформация происходила тогда, когда они брали на себя полную ответственность за будущее компании. Эти изменения не сопровождались ни природными катаклизмами, ни вмешательством потусторонних сил, они просто приносили с собой склонность идентифицировать себя с определенной картиной желаемого будущего, которую ты должен превратить в настоящее. Для наших респондентов результатом такой самоидентификации стало восприятие будущего компании как средства самоактуализации, достижения пика своих предполагаемых возможностей.
Дэвид Кларк (Campbell’s):
«С самого начала стратегическое намерение воспринималось как любопытный тандем рациональных рассуждений о деятельности на благо компании с будоражащей воображение возможностью испытать себя в новом деле. Почти как в «Странной истории доктора Джекилла и мистера Хайда» Стивенсона: смешение личного и общественного, рационального и эмоционального, интеллектуального и чувственного. И если хоть одна из составляющих выпадает, все усилия будут потрачены впустую».
Почему для того, чтобы воспользоваться фактором Мерлина, нужно расти над собой? Очевидно потому, что человеческое самосознание базируется скорее на прошлом, чем на будущем. Наши предположения и представления о наших возможностях основываются на нашем опыте. Со временем эти представления начинают играть ограничивающую роль. В качестве характерного примера можно привести историю, рассказанную одним из бывших узников Дахау, о том, как за несколько часов до освобождения лагеря все узники сами построились на утреннюю перекличку:
«…Мы простояли на Аппельплац по меньшей мере четыре часа. Я думаю, за все это время никто из нас не покинул площадь. Никто не подошел ни к воротам, ни к «линии огня», на которой в любого заключенного стреляли без предупреждения. А ведь в тот день мы могли бы безбоязненно подойти к «линии огня», так как на вышках не было охраны. Вообще, мы могли бы дойти до ворот, открыть их и уйти из лагеря. У некоторых из нас еще оставались на это силы. Но мы этого не сделали. Потому что охранники были внутри нас. Так глубоко укоренилось в нас рабство».
Строя предположения о будущем, никто из нас не исходит из господствовавших в Дахау жестких запретов. Однако все мы — в некоторой степени рабы собственного опыта. Подобно заключенным Дахау, мы избегаем определенных мыслей или действий лишь потому, что весь наш опыт убеждает нас в том, что, если мы хотим выжить, мы должны автоматически повторять те приемы, которые пригодились нам в прошлом. Лишь в пределах уже известного есть видимость безопасности и предсказуемости. За ними лежат неуверенность, риск, а также — новые возможности. Чтобы добиться необыкновенных результатов, нужно превзойти самого себя. Первый шаг — это избавиться от приобретенных в прошлом представлений. Избегая когнитивного догматизма, мы получаем шанс воспринять что-то кардинально новое. Самоидентификация с воплощением именно этой новой возможности подразумевает полную вовлеченность в процесс, который невозможно предсказать или контролировать. Добиться небывалого успеха можно только реализовав новые качества — те, о наличии которых вы и не подозревали.
Верьте в невероятное
Еще одна отличительная черта фазы видения — это готовность рисовать в своем воображении проекты и достижения, выходящие за рамки общепринятых представлений о разумном и возможном. Стремление к будущему, которое не является очевидным логическим продолжением настоящего, подразумевает некое обращение в новую веру. Для того, чтобы управлять компанией так, как будто это будущее уже стало общепризнанным фактом, нужна дерзость игрока и смелость изобретателя.
Роберт Бартелеми (NASP)
«Самолет, способный развить скорость в 25 маха — это невероятно быстрый самолет. В десять раз быстрее любого из тех, что сегодня поднимаются в воздух. Вираж, начатый над Лос-Анджелесом, будет продолжаться и над Чикаго. От Нью-Йорка до Токио он долетит за два часа. Материалов для такого самолета еще не придумали. Воздух всасывается внутрь, сжигается и в миллисекунду происходит выхлоп. При таких температурах, того и гляди, можно свариться заживо. Большое количество материалов придется испытывать при температурах, значительно превышающих стандартные при испытаниях материалов для самолетов сегодняшнего дня. И еще, так как наша цель — создать орбитальный самолет, материал должен неимоверно мало весить. Задача оказалась настолько трудной, что работающие над ее решением люди назвали этот материал «ирреалием». Создавая орбитальный самолет, нельзя исходить только из имеющихся знаний».
Тони Гилрой (Land Rover)
«Я видел возможность вернуть промышленной короне Британской империи драгоценный камень, который был практически утерян. Образ Land Rover — образ неустанного продвижения по центральной то, что нужно, так, как нужно. В сущности, нам нужно было взять потенциально сильную компанию и поставить ее на ноги Африке — казался мне очень сильным. Я знал, что все еще можно исправить, если мы быстро сделаем . Но мы должны были вновь вселить в людей веру. Нам нужно было попасть в будущее, и единственный способ в него поверить заключался в провозглашении намерения сделать нашу компанию лучшей в мире».
Первый шаг в формировании притягательной картины будущего — определение границ своего обычного мировосприятия. Попробуйте перечислить коренные преобразования компании или отрасли в целом, о которых вы раньше всерьез не задумывались либо потому, что не знали, насколько они реалистичны с технической точки зрения, либо не представляли себе, какие именно лидерские качества необходимы для их воплощения. Такие преобразования и должны лечь в основу мощного стратегического намерения. Из полученного списка выберите самую значительную, самую захватывающую возможность и на минуту представьте, что она стала реальностью. Опишите второстепенные условия, необходимые для реализации желаемого прорыва. Перечислите те представления, технологии и системы, наличие которых позволит вашей организации осуществить прорыв. Затем сравните их с представлениями, технологиями и системами, существующими в вашей компании в данный момент. Такое сравнение продемонстрирует, что необходимо изменить для достижения потрясающих результатов, однако не подскажет, как именно добиться необходимых изменений во всей их полноте. Вопреки бытующему мнению, лидеры, выступающие с инновационными стратегиями, редко вырабатывают их самостоятельно. Обычно они выносят на обсуждение вопросы, рассматривать которые другим людям и в голову не приходит. В процессе подобных обсуждений они могут определить и сформулировать новое направление дальнейшего развития. Лишь немногие из опрошенных руководителей считали, что они единолично разработали отождествляемое с ними стратегическое намерение. Большинство же говорили, что новое видение ситуации появлялось у них после бесед с непривычными для них собеседниками, людьми другого круга или другого склада ума, которые наводили их на мысль о том, что за границами традиционной организационной культуры лежит множество неисследованных и многообещающих возможностей.
Все опрошенные руководители продемонстрировали данное свойство фактора Мерлина: в настоящем они ловили отголоски будущего. Нащупав точку опоры в невероятно успешном будущем — точку, с которой можно было бы «оглянуться» на положение дел в настоящем, — они уже не чувствовали себя скованными текущими обстоятельствами. Видение будущего не отрывало их от реальности, оно давало прочное основание для достижения конкурентных преимуществ.
Дэвид Кларк считает, что «Самый короткий путь к тарелке» начался с разговора с Гордоном МакГаверном, бывшим исполнительным директором компании Campbell Soup. В то время они проводили ревизию нового склада компании Pepperidge Farm во Флориде. МакГаверн спросил: «Что вы здесь видите?». Кларк ответил: «Я вижу, что здесь нулевые товарно-материальные запасы». «А что такое «материальные запасы»? Это не просто замороженные деньги. Запасы всегда влекут за собой и убытки от повреждений при транспортировке и погрузке-разгрузке. И погрузочно-разгрузочных операций может быть и две, и три и сколько угодно. Ведь это правило верно как для буханки хлеба, так и для банки с супом. Кларк вдруг понял, что, глядя на то, чего нет, он увидел нечто неординарное. «Вот так, — говорит сегодня Кларк, — будущее компании Campbell’s Soup of Canada — это обеспечивать «самый короткий путь к тарелке».
В разговоре Кларка и МакГаверна была имплицитно (т.е. скрытно, неявно) высказана мысль о том, что компания, работающая с «пустым» складом, будет иметь широкий рынок сбыта и несомненные операционные преимущества. Кларк «услышал» то, что не было произнесено открыто, однако явно читалось между строк. Недосказанное стало основой его видения и будущего компании.
Станьте послом Будущего в Настоящем
Вуди Бевилль (Rouse Co.)
«Часто, когда я разговариваю с кем-нибудь, я вдруг вижу какую-нибудь возможность, и уже само осознание этой возможности означает, что она почти у меня в кармане. Честно говоря, в тот момент у меня нет ни малейшего понятия, как осуществить эту возможность. Просто я понимаю, что такая важная возможность должна быть реализована. Это уже неизбежно. Только должно пройти некоторое время для того, чтобы были предприняты определенные действия. Игроки в бейсбол говорят, что иногда, только взглянув на питчера, они могут с уверенностью сказать, что мяч, летящий к ним, уйдет за пределы поля — будто бы на нем написано: «хоум-ран». Здесь возникают точно такие же предчувствия. В начале процесса, когда я рассказываю об этом, никто не готов поверить, что я не сомневаюсь в успехе. К тому же, у меня нет четкого понимания того, какими методами мы добьемся поставленной цели. Но я постоянно себя об этом спрашиваю, и уже знаю, что цель будет достигнута».
Лидер, внутренне ориентирующийся на некое «невозможное» будущее, становится «послом» этого будущего в корпоративной культуре настоящего. Посол представляет интересы одного суверенного государства в другом суверенном государстве. Подобно послам, которые могут заключать договоры и подписывать соглашения от имени своих государств, лидеры, берущие на вооружение фактор Мерлина и позиционирующие себя как представителей желаемого будущего, должны действовать от имени будущего в рамках настоящего.
Эта «посольская» природа в первую очередь проявляется в том, как лидер разговаривает и слушает других людей. Абсолютная уверенность в достижимости поставленных целей должна уравновешиваться абсолютной открытостью в вопросе средств, которые можно использовать. Настаивая на том, что «нереальное» будущее не только возможно, но и неизбежно, такой руководитель создает мощный противоток в корпоративной культуре. На первых порах требуется железная твердость для того, чтобы искоренить из каждого коммуникативного акта привычные представления и убеждения. Заражая других своим энтузиазмом, он говорит с позиций будущего и создает связь между будущим и настоящим.
Один из наших респондентов сравнивает эту связь с мостом:
Вуди Бевилль (Rouse Co.)
«Я строю мост к чему-то очень конкретному. На практике мост можно строить только вперед; но сформулировав себе цель впереди, я могу представить себе заключительные ступени, а после них и все остальные. Бывает так, что я шагаю сразу на шестую ступеньку, не заметив пяти первых. Так можно построить мост в обратном направлении — из будущего в настоящее».
Строительство моста в будущее пойдет по-разному в зависимости от того, откуда вы начинаете его проектировать. Ведя мост из настоящего, вы обычно идете привычным путем, отталкиваясь от текущих обстоятельств, ресурсов и ограничивающих факторов. Ведя мост из будущего, вы можете обнаружить другие способы соединить его с настоящим. Проектирование из будущего подталкивает человека к изобретениям. Кроме того, мост из настоящего всегда сужает спектр возможный действий руководителя, поскольку он должен начинаться с первого шага. Если руководитель не уверен в том, что он сможет сделать этот шаг, дорога в будущее кажется закрытой. Когда человек считает, что он не может или не хочет что-то сделать, он либо не делает ничего, либо саботирует общее дело (часто для этого достаточно просто следовать букве приказов).
Проектируя мост из будущего, вы не ограничиваете себя — в начале пути всегда есть выбор, и само наличие этого выбора часто порождает веру в собственные силы. Благодаря именно этому спектру различных действий талантливый лидер может с уверенностью говорить о будущем, не уточняя, какая именно дорога ведет к нему. Вы можете довериться неизвестному будущему — массив вероятных событий так велик, что в нем всегда можно найти решение вашей проблемы.
Похожие материалы::
Комментарии отсутствуют.