Фактор Мерлина. Внедрение
- 1 Декабрь 2011
- Опубликовано в Статьи
- Написать комментарий
Формируя новое стратегическое мышление, мы часто сталкиваемся с тем, что у нас нет готового плана действий. Третий этап процесса Мерлина, этап, на котором прокладывается дорога к поставленной цели, требует постоянных инноваций. Человека, мыслящего с позиций будущего, можно сравнить с альпинистом, который смотрит вниз на пройденный склон, — сверху путь виден намного лучше, чем снизу. Подобно тому, как движение складывается из отдельных шагов, будущее формируется из отдельных поступков. Каждый новый шаг открывает нам путь к ряду других шагов, которые, в конечном итоге, должны привести нас к заветной цели. Ответ на вопрос «Как?» приходит сам по себе, а не подсказывается нашими исходными предпосылками. С точки зрения будущего более поздние действия могут быть лучше видны, чем более ранние. Движение в новом направлении требует постоянного экспериментирования, а подчас и тактических маневров.
Таким образом организация может изменить направление своего движения, однако ее успех в этом предприятии будет полностью зависеть от того, насколько эффективно организация может использовать ресурсы, высвобожденные на этапе вовлечения. Сначала можно ожидать низкой эффективности, обусловленной противостоянием отдельных частей системы новому стратегическому намерению. Иногда такое сопротивление может быть целенаправленным — в случаях, когда отдельный сотрудник или вся культура не принимает трансформацию. Столь же часто неэффективность происходит от несоответствия старых систем новым целям. Простым примером здесь будут старые системы поощрения сотрудников, стимулирующие их к тому типу поведения, который уже не соответствует стратегическому намерению компании. В идеальной ситуации корпоративная культура и внутренние системы и порядки должны всегда отражать цели компании. На практике отдельные элементы организации всегда отстают от целей и ценностей компании. Поэтому для поддержания стратегического потенциала организации необходимы инновации и импровизации.
Руководители, которых мы опросили, боролись с неэффективностью существующих систем путем переключения внимания своих сотрудников на актуальные вопросы, путем их вовлечения в процесс «картографирования» будущего. Поставив свою каждодневную работу в контекст стратегического мышления, люди могут без труда определить, что срочно, а что — нет. В итоге организация, вдохновленная талантливым лидером, может сама найти оптимальное решение, не оглядываясь на то, как она вела себя раньше.
Роберт Бартелеми (NASP)
«Я представляю себе лестницу. Большим достижением будет запуск нашего самолета до конца ХХ века. Но я не могу ждать одного события 10 лет, поэтому я разбил этот период на составные части. Каждая ступенька на моей лестнице — маленькая победа в плане технической или финансовой стороны проекта; каждая ступенька приближает меня к главной цели».
Ждите сложностей
Респонденты, не отказываясь от своего видения будущего, отнюдь не всегда были уверены в успехе отдельных тактических мероприятий. Конечно, были и неудачи, и срывы, и сомнения, а процесс трансформации неоднократно тормозился.
Дэвид Кларк (Campbell’s):
«Работу, которую мы провели, простой никак не назовешь. Но при этом уровень эффективности и инновационности, бывший весьма низким (что характерно для большой и бюрократизированной организации), вырос очень сильно».
«По сути, для реализации стратегического мышления вам приходится внести элемент хаоса, в том смысле, что вы отказываетесь от простого, прогнозируемого будущего. Поначалу это вызывает очень неприятные ощущения. Впрочем, когда вы видите впечатляющие результаты этого подхода, вы понимаете, что сделали правильный выбор».
«Не рассчитывайте на шквал аплодисментов и волну энтузиазма. Вам повезло, если на начальной стадии удалось обратить в «новую веру» хотя бы нескольких человек».
Проблемы (срывы) часто сопутствуют заключительным стадиям процесса. Чем крупнее проблема, тем больше вероятность того, что ее разрешение укрепит ваше видение будущего. Крупные проблемы заставляют нас задуматься над связью между настоящим и будущим. Анализ сегодняшних проблем позволит нам определить, какой важной информацией о будущем мы не располагаем. Революционные проекты обычно развиваются по прерывистой, непредсказуемой траектории, исключая какую бы то ни было возможность серьезного контроля. Иногда кажется, что проект успешно развивается в заданном направлении, иногда создается впечатление, будто он распадается на тысячи мелких процессов. В обоих случаях руководителю важно помнить: ТАКОЕ БЫВАЕТ. Ваше стратегическое намерение основано на позиции, которую вы сознательно заняли, на вашей готовности посвятить свои силы и время созданию привлекательного для вас будущего. Конечно, вы никогда не сможете полностью контролировать процесс движения к желаемому будущему: иногда вас будет уносить волной, которую вы сами создали. В кризисной ситуации важно поверить в свою способность действовать в качестве «посла» будущего в настоящем.
Тони Гилрой (Land Rover)
«Я понимал, что стоит мне показать свое беспокойство, как проблемы усугубятся. Поэтому, как бы плохо ни складывались обстоятельства, я должен был демонстрировать своим подчиненным, что я не сомневаюсь в существовании решения нашей проблемы. Я должен был убедить их в том, что даже в самой неприятной ситуации мы можем научиться вещам, которые помогут нам претворить наши планы в жизнь».
Используйте сопротивление системы
Можно сказать, что процесс Мерлина основан на отношении к настоящему как к зачатку будущего — мы будто смотрим на гусеницу, но видим в ней бабочку. Сопротивление и неприятие появляются тогда, когда видение будущего не может быть напрямую выведено из настоящего. Чем радикальнее стратегическое намерение, тем невероятнее оно кажется тем, кто постоянно оглядывается назад. Это болезненный конфликт, но он заключает в себе определенный творческий потенциал: в диалоге раскрываются и проясняются основные понятия и допущения, а у нас появляется возможность проверить свою верность будущему и умение его формулировать».
Дэвид Кларк (Campbell’s)
«Мне никогда раньше не приходилось сталкиваться с таким сопротивлением со стороны коллег. Иногда я понимал, что это автоматическая, неосознанная реакция на необычное, и не принимал ее слишком всерьез. Проблема разрешалась очень просто: стоило мне объяснить им, что наши планы реальны и цели достижимы, как они с готовностью подхватывали мои идеи».
Сопротивление — обязательный элемент в процессе развития стратегического мышления, поскольку оно позволяет вам узнать больше о той системе представлений, которую вы пытаетесь изменить. Сопротивление — признак того, что вы оставляете что-то (или кого-то) позади. Диалог с противниками изменений зачастую помогает уменьшить трения в коллективе и скорректировать выбранный курс. Вам не стоит большого труда признать, что людям приходится от чего-то отказываться для движения вперед, к неизвестному будущему, но для них такое признание очень важно.
Конечно, не всякое сопротивление можно так просто побороть. Разрешите сотрудникам не участвовать в общем деле, пообещав не наказывать их за это. Но при этом дайте им понять, что ваш революционный проект требует отдачи — сотрудники, ставящие свои условия, вам будут только мешать.
Тони Гилрой (Land Rover)
«Когда я предложил модернизировать наше производство, главный инженер, человек очень опытный и очень консервативный, сказал, что «модернизация потребует пять лет и в два раза больше денег, чем мы в нее вкладывали». Я ответил, что за пять лет компания умрет, поэтому нам нужно другое решение. Он подумал и предложил другой вариант: четыре года и еще большие деньги. Тогда я ему сказал: «Я соберу группу экспертов — пусть они займутся этой проблемой». Идея здесь была такой: если ты не можешь взглянуть на проблему иначе, мне придется найти кого-то еще. Это мне, собственно, и пришлось сделать. У него не было правильного ответа для меня. Я созвал рабочую группу, которая нашла решение, стоившее в два раза меньше и отнявшее в три раза меньше времени.Намного труднее было тогда, когда мы дошли до вопросов о том, сколько средств вложить в проект, какова вероятность успеха и насколько мы безумны, чтобы затевать такой проект. Но если вы посвятили себя этому делу, у вас нет выхода — нужно найти правильные ответы. И они находятся — не очень понятно как, но — находятся».
Не забудьте про волшебство
Несколько наших респондентов упоминали еще один элемент процесса Мерлина. Вот как говорит об этом Роберт Бартелеми: «Для меня весь проект по превращению обычного самолета в орбитальный — чудо масштаба Святого Грааля, волшебство в мире техники. В мифологии волшебство всегда сопутствует подвигам. Нет подвигов, нет и волшебства». Ваша стратегическая цель обычно задана жестко, но путь ее достижения вы вольны выбирать сами. На этом пути происходят неожиданные события — будто по мановению волшебной палочки возникают и пропадают помощники и преграды. Будьте готовы к исключительным и необычным событиям — быть может, они привнесут в вашу стратегию какие-то новые элементы, о необходимости которых вы и забыли. Продолжайте свои поиски, не цепляйтесь за первый появившийся план действий как за единственно верный. Полагаясь на собственную прозорливость, вы добьетесь большего, чем если бы вы пытались полностью контролировать свое продвижение к цели.
Похожие материалы::
Комментарии отсутствуют.