Фактор Мерлина: вовлечение
- 1 Декабрь 2011
- Опубликовано в Статьи
- Написать комментарий
На втором этапе процесса Мерлина задача лидера состоит в том, чтобы инициировать и поддерживать беседы, пробуждающие в других людей заинтересованность в стратегическом намерении. Со временем это ведет к тому, что Хэймел и Прахалад называют «непреодолимым стремлением к победе на всех уровнях организационной структуры». Именно это заразительное стремление к победе отличает стратегическое намерение от безликого упражнения в чистописании, к которому обычно сводится традиционное стратегическое планирование.
В каждой из изученных мною организаций непреодолимое стремление к победе распространялось параллельно с принятием четкого стратегического намерения. На самом деле, эти два понятия очень близки. Из практических соображений то, что у членов организации ассоциировалось с победой, было (или становилось) стратегическим намерением. Поскольку опрошенные руководители считали себя послами будущего своей организации, они считали победу организации своей победой.
Однако будущее никогда не преподносилось сотрудникам как некий догмат или как лично е кредо лидера. У сотрудников была возможность обсуждать последствия этого будущего для них самих и критиковать новое стратегическое намерение. В результате этих непрерывных обсуждений в ходе исследовательского процесса может меняться и сама формулировка намерения. Ее цель — вовлечение в процесс, а не соответствие требованиям. В этой связи, мы считаем, что лидерство не является исключительной прерогативой главы организации или группы руководителей, а может проявиться на любом уровне организационной структуры. Здесь лидер вновь следует примеру Мерлина — используя видение будущего скорее для того, чтобы оказывать влияние и учить, а не подавлять. Стратегическое намерение можно осуществить только при наличии жгучего желания превратить это будущее в реальность. Воодушевление и использование совместных усилий является непременным условием успешного вовлечения в организации. Как и на этапе видения, этот процесс предполагает выполнение некоторых характерных задач.
Берите других людей в соавторы
Дэвид Кларк (Campbell’s)
«Вскоре после того, как «Лучшая продовольственная компания Северной Америки «Самый короткий путь к тарелке» стала нашим стратегическим намерением, сотрудники Campbell’s стали по-новому относиться к возможностям компании. В первое время их было немного. Затем некоторые из них стали шире смотреть на вещи, а я помогал им укрепляться в этом новом отношении. Затем все больше и больше людей начинали считать привлекательным будущее, обещающее каждому нечто такое, чего с их точки зрения не хватало компании. Другие изменяли формулировку цели так, чтобы она стала близка тем, кто не был готов принять ее в изначальном виде».
Чем значительнее предполагаемый прорыв, тем больше людей смогут найти в нем нечто притягательное для себя лично. С привлечения союзников и соратников и начинается процесс создания корпоративной культуры, которая будет способствовать реализации стратегического намерения. По мере привлечения все большего числа людей к работе над достижением будущего прорыва, он становится все более и более осязаемым в настоящем. В какой-то момент видение будущего превращается в точку отсчета, в исходное культурное положение, которое будет определять представления и действия сотрудников организации.
Опрошенные мною руководители считают, что некоторые действия сыграли ключевую роль в процессе привлечения других людей в соавторы. Одно из таких действий — это прямая просьба о поддержке. Во многих случаях этот подход позволял получить помощь из самых неожиданных источников. Другой путь — это помочь людям шире взглянуть на мир и увидеть новые возможности для себя лично. Стратегическое намерение представляется более привлекательным, если его воспринимают как неполную картину, куда можно привнести что-то свое, а не как готовый план действий, который нужно осуществить. Здесь очень многое зависит от роли лидера в процессе вовлечения. Множество смелых идей было на корню зарублено самими же ревнивыми авторами, которым было невыносимо больно видеть, как вольно другие люди обращаются с их неординарными идеями. Ваше видение будущего не сможет вдохновить других людей на прорыв, если только вы не позволите ему вырасти в нечто большее. Не стойте на его пути.
Испытайте людей
Талантливые лидеры испытывают своих единомышленников. Добиваясь создания автомобиля, который стоил бы 500 долларов, Генри Форд получил конвейер. В таких условиях никто и ничто не может избежать испытаний. Заставить людей нести ответственность за реализацию неясного будущего — значит привести их к срыву — или прорыву, так как границы возможного постоянно отодвигаются, а планка поднимается все выше и выше. Для того, чтобы добиться невероятных результатов, необходимо всего себя посвятить выбранному делу. В этом процессе нет просто исполнителей, здесь каждый — автор, и на всех лежит ответственность автора. Необыкновенные творческие способности появляются лишь после того, как человек, будь то по собственной воле или нет, выходит за пределы уже известного. Особым предназначением лидера, ориентированного в будущее, является постановка невыполнимых задач и создание условий для их выполнения.
Тони Гилрой (Land Rover)
«Мы должны были полностью изменить как внешние, так и внутренние представления о Land Rover. Наша дилерская сеть по всему миру должна была направить инвестиции на кардинальное изменение методов работы с клиентами. В противном случае, что бы мы ни делали с нашими машинами, продать мы их все равно не смогли бы. Мы также должны были убедить наших сотрудников, что они производят товар, требующий от них гораздо большей отдачи. Я понимал, что для этого мне придется выступать с предложениями, с которыми вряд ли кто-то сразу согласится».
«Я говорю им: «Я буду вам помогать, и вы добьетесь успеха», и они готовы идти на риск. Они видят новый способ сделать что-то, и не собираются ограничиваться старыми методами. Ты просишь сотрудников сотворить чудо, обещаешь помочь — и дальше будто открывается шлюз творческой энергии». «Результат был потрясающим. После вывода Range Rover на северо-американский рынок объем продаж увеличился вдвое и мы даже подняли цены. Мы вышли в другой сегмент рынка и смогли обеспечить совершенно иной уровень удовлетворения клиентов».
Подвергать людей испытанию — это искусство. Вы должны быть непреклонны в своих требованиях и с сочувствием относится к тому, что ваши требования могут причинять неудобства другим людям. Расширение границ ожидаемого иногда требует отказа от базовых представлений о возможном и справедливом. Вы должны оказывать людям всяческую поддержку в их стремлении к выполнению «невыполнимых» требований. Видя в вас посла того будущего, на достижения которого направлены все усилия, люди будут скрупулезно искать в вашем поведении намеки на то, что понимается под приемлемым результатом работы. Эдгар Шайн формулирует это так:
«В распоряжении лидеров есть один из лучших способов донести до окружающих свои взгляды: важно то, на что они постоянно обращают внимание. «Обращать внимание» — это замечать, комментировать, оценивать, контролировать, другими словами систематически заниматься. Даже простые комментарии и вопросы в отношении определенной сферы деятельности, задаваемые с достаточной регулярностью, могут быть так же эффективны, как и административные средства контроля и оценки. Если лидеры это осознают, то систематическое привлечение внимания к определенным вопросам превращается в эффективное средство донесения своей точки зрения до окружающих». (курсив Шайна)
Наберите штат героев
Стратегическое намерение ставит перед нами крайне сложные задачи, требующие быстрого решения. Возникает громадный разрыв между целями и имеющимися ресурсами. Такое несоответствие у некоторых вызывает скептицизм и желание защитить себя. Ставя «невыполнимую» цель, руководитель требует от сотрудников того, на что, как им поначалу кажется, они не способны. В каждом рассмотренном мною случае, лидер создавал атмосферу уважения и поощрял командный дух, стимулирующий повышение требований к себе. Никто не пытался свести к минимуму или «закамуфлировать» связанные со стратегическим намерением трудности. Напротив, они стали неким знаком отличия, в духе старого девиза компании Seabee’s: «Трудное мы делаем сразу. Невозможное занимает немного больше времени». Постоянно подчеркивая масштаб задач, отдавая должное тому, сколько усилий требует их решение, лидеры придавали деятельности всей компании некоторый оттенок героизма. Что в свою очередь порождало еще больший всплеск усилий. По сути, каждый должен превратиться в героя на манер мифологических змееборцев, побеждавших драконов. Каждое преодоленное препятствие вселяет в людей большую уверенность в своих силах и поднимает их дух. Совместное разрешение проблем лишь усиливает этот эффект.
Роберт Бартелеми (NASP)
«Мы создали «консорциум материалов», в котором пять основных подрядчиков работали в одной команде. По существу, консорциум был попыткой ответить на критику со стороны научных кругов, в которых утверждалось, что на создание материалов для самолета уйдет, по меньшей мере, лет десять. В соответствии с нашим официальным графиком, на разработку материалов отводилось три года. В тоже время, по мнению экспертов одна только разработка материалов должна была поглотить весь бюджет программы. Если бы мы и располагали временем и средствами, процесс внедрения соответствующих технологий в технологии пяти аэрокосмических предприятий-гигантов был бы нелегким и затяжным».
«Решение данной проблемы было обязательным условием продолжения государственной поддержки проекта. Для того, чтобы найти решение, участники проекта, представляющие государство, встретились с пятью подрядчиками. И через две-три недели у нас был готов потрясающий ответ. Пять подрядчиков обязались совместно разработать необходимые материалы. Подрядчики пообещали стремиться к успеху, информировать друг друга о результатах исследований, и в первую очередь, не конкурировать в плане научных изысканий. Со своей стороны, государство гарантировало как организационную, так и значительно большую финансовую поддержку в вопросах разработки материалов».
«Мы быстро задействовали этот инновационный метод сотрудничества конкурентов, или конкурентного сотрудничества, и я понял, что пять крупнейших аэрокосмических предприятий могут работать как одна команда, тем самым гарантируя успех программы. Создание консорциума представляется очевидным решением проблемы, но он так бы и не был создан, если бы не совместное давление таких факторов, как значительные издержки, ограниченные ресурсы и неограниченные возможности».
«По мере достижения некоторых успехов, с точки зрения прошлого лежащих за границами «возможного», энтузиазм команды и ее готовность идти на риск будут расти. Не оставляйте без внимания ни одно достижение, поощряйте успешную работу как отдельных сотрудников, так и группы в целом».
Тони Гилрой (Land Rover)
«Я понял, что если мы приведем наш продукт в соответствие с ожиданиями североамериканского покупателя, это положительно отразится и на других рынках. Здесь я видел возможность увеличить продажи и изменить представления людей о потенциале компании. Но это означало, что мы должны были испытать компанию на прочность. Все понимали, что в при благоприятном исходе нас ждет небывалый успех, но в случае провала последствия будут катастрофическими. В определенный момент времени нам пришлось перестроить завод в рекордно короткие сроки. В первую очередь мы снесли отделочный цех и построили новый буквально за две недели. Невероятно. Люди работали сутки напролет, как на стройплощадке, так и на сносе старых зданий. Нам удалось эмоционально зарядить людей. Если так работать, успех неизбежен».
Несмотря на то, что основой этапа вовлечения является присущее руководителю видение будущего, этот этап проходит успешно только в том случае, когда это видение находит свое место в мыслях и сердцах остальных людей. И здесь Мерлин вновь напоминает нам, что славой он обязан не своему видению, а скорее подвигам короля Артура, его ученика и последователя.
Похожие материалы::
Комментарии отсутствуют.