Фактор Мерлина.

| 29.11.2013

Автор: Чарльз Смит (Ph.D.)

Большинство усилий, направленных на улучшение работы различных организаций путем изменения их внутренней культуры, терпят жестокое фиаско. Главным ограничивающим фактором в подобной работе является привычное представление сотрудников многих компаний о том, чего они могут добиться. Эти ограничивающие представления основаны на реальных событиях из истории организации. Те руководители, которым удается внедрить в корпоративную культуру новое стратегическое мышление, обладают лидерским качеством, которое автор данной работы называет «фактором Мерлина» (в дальнейшем мы разграничим понятия: «процессом Мерлина» мы будем называть процесс трансформации корпоративной культуры, а «фактором Мерлина» — качества, которые нужны для этого процесса).

Согласно одной из легенд, мудрец и волшебник Мерлин был контрамотом, т.е. жизнь его текла в направлении обратном привычному. Родившись в будущем, Мерлин, взрослея, сближался во времени с событиями эпохи короля Артура и рыцарей Круглого стола и пользовался большим влиянием при дворе короля Артура, поскольку уже знал, к чему приведут те или иные поступки. Талантливые лидеры обладают схожим умением — они ведут себя так, будто точно знают, что завтрашний день будет совсем непохож на сегодняшний, и своим поведением вселяют в своих подчиненных веру в собственные силы. Автор приводит цитаты из интервью с успешными руководителями, чья вера в небывалые будущие успехи позволяет их подчиненным уже сейчас добиваться тех результатов, о которых они раньше и не мечтали. Эти интервью служат прекрасной иллюстрацией трех стадий процесса Мерлина: видения, вовлечения и внедрения.

I. Введение

Ваша организация на пути в будущее

Согласитесь ли вы променять все сложные технологии современного прогнозирования на простой хрустальный шар, с помощью которого вы сможете развеять туман неизвестности, окружающий будущее вашей компании? Готовы ли вы отменить ближайшую планерку, чтобы в обмен получить ясный знак судьбы, гласящий, что ваш последний план перевернул сознание ваших сотрудников и научил их работать по-новому? Большинство известных мне руководителей были бы рады подобной возможности.

В жестких и постоянно изменяющихся условиях современного бизнеса подготовка к будущему — одна из сложных и самых важных задач руководящего персонала. Все больше и больше времени и усилий директоров и президентов компаний идет на поиск инструментов, которые позволят сделать их организации более гибкими и маневренными, и тем самым дадут им дополнительное конкурентное преимущество. Так, в одной организации, типичной для 90-х годов ХХ века, процесс принятия решений децентрализуется, многие контрольные функции, ранее выполнявшиеся менеджерами среднего звена, передаются работникам на местах, а всеобъемлющая система контроля качества уже проникла, если и не во все бизнес-процессы, то в сознание всех сотрудников. Несмотря на это, такие задачи, как повышение качества, глобализация деятельности и сокращение производственного цикла, зачастую остаются нерешенными, какой бы продуманной и понятной ни была корпоративная стратегия. Многие руководители сталкиваются с тем, что значительные расходы на планирование и реорганизацию бизнес-процессов приводят лишь к понижению общей эффективности.

При этом, мы часто слышим о том, что та или иная компания воплотила свои амбициозные планы в жизнь и добилась результатов, которые намного превосходят стандартные прогнозы или ожидания рынка. Что же отличает эти компании от тех, которые тоже прилагают большие усилия, но добиваются гораздо меньшего? По моему мнению, основанному на большом опыте консультирования самых разных компаний, одной из важных составляющих успеха здесь являются лидерские качества руководителя. Некоторым людям эти качества присущи от природы, остальные же могут им научиться, если приложат достаточные усилия. Вставь на путь обучения, вы сможете сначала сбросить оковы привычного мышления и по-новому взглянуть в будущее, а затем и вдохновить своих подчиненных, вселить в них энтузиазм и веру в свою силу, которая будет крепнуть с каждым новым успехом. Эти качества, способные в корне изменить корпоративную культуру, мы будем называть фактором Мерлина.

Стратегическое мышление и корпоративная культура: взгляд глазами лидера

В своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в мае 1989 года, Гэри Хэймел и K. Прахалад провели анализ ряда процветающих компаний из различных отраслей экономики. Они показали, что рассмотренные компании подходили к вопросам стратегического планирования с непривычных для западной культуры позиций — позиций, в которых причинно-следственные связи были перевернуты с ног на голову. Основой их планирования было стремление вывести компанию на значительно более высокий уровень, не соответствующий консервативным оценкам состояния рынка и самой компании. Это «нереалистичное» стремление способствовало появлению новых стратегий, которые меняли внутреннюю культуру компаний. Оно вдохновляло людей на успех и способствовало проявлению инициативы на самых разных уровнях корпоративной иерархии.

Исследователи назвали это стремление «стратегическим намерением». Они утверждали, что стратегическое намерение привносило в компанию победный дух, ощущение важности момента и представление о том, что «цели компании заслуживают личных усилий каждого сотрудника». Таким образом, по мнению авторов статьи, задачи компании интернализировались сотрудниками. Так, например, компания Komatsu Corp. ставила своей задачей «отрезать Caterpillar от рынка», а Canon стремилась «обогнать Xerox», хотя на тот момент ни у той, ни у другой не было реалистичных оснований для таких лозунгов. Их стратегические намерения опирались не на стандартные расчеты материальных ресурсов, а на веру в широкий спектр различных факторов и возможностей. Разве можно так управлять компанией? Судить вам: эти компании в условиях жесткой глобальной конкуренции смогли стать лидерами на мировом рынке.

Какие изменения происходили в компаниях, изученных Хэймелом и Прахаладом, после принятия стратегического намерения? Конечно, трудно представить, что в тот день, когда руководство Canon решило обойти Xerox, в штаб-квартире последней случился массовый приступ психоза. Да и на рынок этот шаг Canon не произвел впечатления. Стратегическое мышление, введенное Canon, сначала изменило внутреннюю культуру компании и через нее поспособствовало тем достижениям Canon, которые «выплеснулись» на рынок и совершенно его преобразили. Что же тогда представляет собой корпоративная культура, способная поставить огромный творческий потенциал на службу невыполнимой задачи?

Преподаватель менеджмента в Массачусетском технологическом институте профессор Эдгар Шайн предлагает такое определение в своей работе «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство»):

«Культура представляет собой систему основных положений, — разработанных или открытых данной группой в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, — которая доказала свою пригодность и которую, следовательно, нужно доносить до новых членов группы, чтобы они знали, как относиться к этим проблемам и решать их. Эти положения уже неоднократно оказывались эффективными, и поэтому их, скорее всего, воспринимают как что-то само собой разумеющееся».

Именно с этой системой базовых, зачастую неосознанных, положений и вступает в противоречие стратегическое намерение. Если такое намерение достаточно сильно, чтобы изменить структуру привычного мышления группы, становятся возможными новые способы восприятия и поведения. Лидерство — это искусство формулирования, репрезентации и использования основных культурных положений, имеющее своей целью программирование определенной реакции целевой группы. Если вы стремитесь к поддержанию и мобилизации основных положений существующей корпоративной культуры, эффективнее всего будет обращение к сложившемуся паттерну представлений. Если же вы хотите перестроить внутреннюю культуру и ввести новые, более мощные убеждения, вам следует апеллировать к вере в будущее. Именно здесь начинает работать фактор Мерлина.

Фактор Мерлина: взгляд из будущего

Легенда гласит, что Мерлин был наставником короля Артура. В книге «Король былого и грядущего» Теренса Уайта Мерлин наделен необычным даром знать будущее. Он время от времени рассказывает окружающим о природе своего предвидения.

Первая встреча Артура и Мерлина происходит тогда, когда Артур, заблудившись в лесу, находит дом Мерлина. Мерлин приглашает его к столу, и король Артур удивляется, видя, что стол накрыт на двоих.

«Ах, да, — сказал Мерлин. — Тебе интересно, откуда я узнал, что нужно накрыть стол на двоих? Обычные люди живут в нормальном потоке времени, если ты понимаешь, о чем я, и вместе с большинством других явлений в мире они живут вперед. Поэтому обычным людям так просто живется. К несчастью, я родился на другом конце времени и живу назад, в то время как люди, меня окружающие, живут вперед…

Этот эпизод служит прекрасной метафорой того важного навыка, которым обладают лидеры, способные привить своей организации новое стратегическое мышление. Фактор Мерлина — это способность оценить потенциал сегодняшней ситуации с позиций завтрашнего дня. Для обеспечения эффективной работы сегодня требуется способность мыслить и планировать из будущего. Руководители, пользующиеся фактором Мерлина, постоянно «предсказывают будущее», опираясь при этом на собственные допущения и предпосылки. Здесь действие фактора Мерлина можно сравнить с позицией скульптора, объясняющего, как он создал захватывающую композицию из глыбы мрамора: «я просто снял все лишнее».

II. Диалоги по Мерлину

В поисках взаимосвязи между фактором Мерлина, лидерством и культурными переменами я провел ряд долгих бесед с руководителями, которые вдохновили свои организации на крупные достижения. Подобно Мерлину, эти руководители будто бы существуют в будущем и своими действиями приближают его к настоящему. Более того, их собственная сила приходит из того будущего, над созданием которого они работают, и стратегические успехи их организаций во многом зависят от способности руководства увлечь сотрудников за собой.

Эти компании работали над созданием привлекательного будущего, которое, однако, казалось невозможным с рациональной точки зрения. Руководители вели себя так, будто они могли реализовать самые невозможные планы, просто говоря о них как о чем-то достижимом. В этом деле они обеспечивали себе поддержку подчиненных, вовлекая их в детальное обсуждение картины желаемого будущего. В большинстве случаев топ-менеджеры, опрошенные Хэймелом и Прахаладом, говорили, что в процессе введения нового стратегического мышления им пришлось преодолеть многочисленные препятствия, в том числе и осознанное сопротивление сотрудников.

Из рассказов респондентов исследователи вывели три основных этапа процесса Мерлина. Первый этап — этап видения, на котором формируется и оттачивается модель желаемого будущего; на этой стадии происходит коренное изменение в мышлении руководителя. На втором этапе, этапе вовлечения, видение топ-менеджера передается его подчиненным и стимулирует их к работе. На третьем этапе, этапе внедрения, новые решения и программы, которые должны помочь компании реализовать свои планы, сталкиваются с предусмотренными и неожиданными проблемами, имеющими как внешний, так и внутрикорпоративный генезис. Для каждого из этапов характерны свои задачи и свои радикальные меры. Впрочем, вместо того, чтобы обсуждать их в теории, давайте лучше посмотрим, что говорят сами руководители о том, как можно «приручить» фактор Мерлина.

Мы провели интервью со следующими людьми:

Роберт Бартелеми, руководитель программы по разработке орбитальных самолетов (NASP)

Это совместная программа, проводимая силами НАСА, ВВС, ВМФ и Министерства обороны США. Доктор Бартелеми свято верит в возможность квантовых скачков технологии и организации. Его задача заключается в том, чтобы создать организацию (и руководить ею), которая разработает самолет, способный развивать скорость в 25 раз превышающую скорость звука. Для современной науки это задача практически невыполнимая.

Дэвид Кларк, президент канадской Campbell’s Soup

Компания Campbell’s хорошо известна на рынке консервированных продуктов питания, а в последние годы она также стала сильным игроком в сегменте мороженных и свежих продуктов. Сейчас, в соответствии с новым стратегическим мышлением, принятым компанией, Campbell’s проводит кардинальную внутреннюю перестройку. Будущее компании Дэвид Кларк сводит к фразе, которая на первый взгляд кажется простой: «Самый короткий путь к тарелке». В развернутой форме девиз звучит так: «Ни одна компания в Северной Америке не доставит еще более свежие продукты, еще быстрее от ворот фермы, прямо на стол потребителю».

Вуди Бевилль, исполнительный вице-президент The Rouse Company

The Rouse Company управляет 70 собственными торговыми центрами в США и Канаде. Господин Бевилль видит свою главную задачу в том, чтобы найти «талантливых менеджеров, которые создадут уникальную атмосферу в торговых центрах компании и обеспечат высочайший уровень обслуживания и высокие прибыли».

Тони Гилрой, генеральный директор Land Rover Ltd.

В течение нескольких лет Тони Гилрой был генеральным директором Land Rover Ltd. — компании, производящей легендарные полноприводные машины, стоящие на вооружении британской армии и широко применяемые в странах третьего мира. Под руководством Гилроя Land Rover справилась с финансовыми трудностями и вывела на американский рынок чрезвычайно популярный Range Rover. Сегодня господин Гилрой управляет компанией Perkins Engines — крупным производителем и продавцом дизельных двигателей. Наше интервью было посвящено его работе в Land Rover.

III. Видение

Личностный рост

Роберт Бартелеми:

«Я вырос над собой, когда всерьез взялся за этот сверхзвуковой проект. Я смог выйти за рамки, которые сам себе когда-то поставил. Самолеты, развивающие скорость в 25 маха (скорость звука -330м/сек =1 Мах), и другие проекты, кажущиеся невероятными, становятся возможными, потому что решение уже существует, остается только его найти. Но для этого нужно преодолеть свойственное человеку чувство осторожности. И здесь главное — решить для себя, что ты должен найти это решение во что бы то ни стало. И тогда ты начинаешь видеть проект в новом свете».

Каждый из опрошенных нами руководителей отметил, что в ходе выработки нового стратегического мышления произошли существенные изменения и в его самосознании. Эти изменения были вызваны полной самоидентификацией с определенной картиной желаемого будущего компании. Обычно подобная трансформация происходила тогда, когда они брали на себя полную ответственность за будущее компании. Эти изменения не сопровождались ни природными катаклизмами, ни вмешательством потусторонних сил, они просто приносили с собой склонность идентифицировать себя с определенной картиной желаемого будущего, которую ты должен превратить в настоящее. Для наших респондентов результатом такой самоидентификации стало восприятие будущего компании как средства самоактуализации, достижения пика своих предполагаемых возможностей.

Дэвид Кларк (Campbell’s):

«С самого начала стратегическое намерение воспринималось как любопытный тандем рациональных рассуждений о деятельности на благо компании с будоражащей воображение возможностью испытать себя в новом деле. Почти как в «Странной истории доктора Джекилла и мистера Хайда» Стивенсона: смешение личного и общественного, рационального и эмоционального, интеллектуального и чувственного. И если хоть одна из составляющих выпадает, все усилия будут потрачены впустую».

Почему для того, чтобы воспользоваться фактором Мерлина, нужно расти над собой? Очевидно потому, что человеческое самосознание базируется скорее на прошлом, чем на будущем. Наши предположения и представления о наших возможностях основываются на нашем опыте. Со временем эти представления начинают играть ограничивающую роль. В качестве характерного примера можно привести историю, рассказанную одним из бывших узников Дахау, о том, как за несколько часов до освобождения лагеря все узники сами построились на утреннюю перекличку:

«…Мы простояли на Аппельплац по меньшей мере четыре часа. Я думаю, за все это время никто из нас не покинул площадь. Никто не подошел ни к воротам, ни к «линии огня», на которой в любого заключенного стреляли без предупреждения. А ведь в тот день мы могли бы безбоязненно подойти к «линии огня», так как на вышках не было охраны. Вообще, мы могли бы дойти до ворот, открыть их и уйти из лагеря. У некоторых из нас еще оставались на это силы. Но мы этого не сделали. Потому что охранники были внутри нас. Так глубоко укоренилось в нас рабство».

Строя предположения о будущем, никто из нас не исходит из господствовавших в Дахау жестких запретов. Однако все мы — в некоторой степени рабы собственного опыта. Подобно заключенным Дахау, мы избегаем определенных мыслей или действий лишь потому, что весь наш опыт убеждает нас в том, что, если мы хотим выжить, мы должны автоматически повторять те приемы, которые пригодились нам в прошлом. Лишь в пределах уже известного есть видимость безопасности и предсказуемости. За ними лежат неуверенность, риск, а также — новые возможности. Чтобы добиться необыкновенных результатов, нужно превзойти самого себя. Первый шаг — это избавиться от приобретенных в прошлом представлений. Избегая когнитивного догматизма, мы получаем шанс воспринять что-то кардинально новое. Самоидентификация с воплощением именно этой новой возможности подразумевает полную вовлеченность в процесс, который невозможно предсказать или контролировать. Добиться небывалого успеха можно только реализовав новые качества — те, о наличии которых вы и не подозревали.

Верьте в невероятное

Еще одна отличительная черта фазы видения — это готовность рисовать в своем воображении проекты и достижения, выходящие за рамки общепринятых представлений о разумном и возможном. Стремление к будущему, которое не является очевидным логическим продолжением настоящего, подразумевает некое обращение в новую веру. Для того, чтобы управлять компанией так, как будто это будущее уже стало общепризнанным фактом, нужна дерзость игрока и смелость изобретателя.

Роберт Бартелеми (NASP)

«Самолет, способный развить скорость в 25 маха — это невероятно быстрый самолет. В десять раз быстрее любого из тех, что сегодня поднимаются в воздух. Вираж, начатый над Лос-Анджелесом, будет продолжаться и над Чикаго. От Нью-Йорка до Токио он долетит за два часа. Материалов для такого самолета еще не придумали. Воздух всасывается внутрь, сжигается и в миллисекунду происходит выхлоп. При таких температурах, того и гляди, можно свариться заживо. Большое количество материалов придется испытывать при температурах, значительно превышающих стандартные при испытаниях материалов для самолетов сегодняшнего дня. И еще, так как наша цель — создать орбитальный самолет, материал должен неимоверно мало весить. Задача оказалась настолько трудной, что работающие над ее решением люди назвали этот материал «ирреалием». Создавая орбитальный самолет, нельзя исходить только из имеющихся знаний».

Тони Гилрой (Land Rover)

«Я видел возможность вернуть промышленной короне Британской империи драгоценный камень, который был практически утерян. Образ Land Rover — образ неустанного продвижения по центральной то, что нужно, так, как нужно. В сущности, нам нужно было взять потенциально сильную компанию и поставить ее на ноги Африке — казался мне очень сильным. Я знал, что все еще можно исправить, если мы быстро сделаем . Но мы должны были вновь вселить в людей веру. Нам нужно было попасть в будущее, и единственный способ в него поверить заключался в провозглашении намерения сделать нашу компанию лучшей в мире».

Первый шаг в формировании притягательной картины будущего — определение границ своего обычного мировосприятия. Попробуйте перечислить коренные преобразования компании или отрасли в целом, о которых вы раньше всерьез не задумывались либо потому, что не знали, насколько они реалистичны с технической точки зрения, либо не представляли себе, какие именно лидерские качества необходимы для их воплощения. Такие преобразования и должны лечь в основу мощного стратегического намерения. Из полученного списка выберите самую значительную, самую захватывающую возможность и на минуту представьте, что она стала реальностью. Опишите второстепенные условия, необходимые для реализации желаемого прорыва. Перечислите те представления, технологии и системы, наличие которых позволит вашей организации осуществить прорыв. Затем сравните их с представлениями, технологиями и системами, существующими в вашей компании в данный момент. Такое сравнение продемонстрирует, что необходимо изменить для достижения потрясающих результатов, однако не подскажет, как именно добиться необходимых изменений во всей их полноте. Вопреки бытующему мнению, лидеры, выступающие с инновационными стратегиями, редко вырабатывают их самостоятельно. Обычно они выносят на обсуждение вопросы, рассматривать которые другим людям и в голову не приходит. В процессе подобных обсуждений они могут определить и сформулировать новое направление дальнейшего развития. Лишь немногие из опрошенных руководителей считали, что они единолично разработали отождествляемое с ними стратегическое намерение. Большинство же говорили, что новое видение ситуации появлялось у них после бесед с непривычными для них собеседниками, людьми другого круга или другого склада ума, которые наводили их на мысль о том, что за границами традиционной организационной культуры лежит множество неисследованных и многообещающих возможностей.

Все опрошенные руководители продемонстрировали данное свойство фактора Мерлина: в настоящем они ловили отголоски будущего. Нащупав точку опоры в невероятно успешном будущем — точку, с которой можно было бы «оглянуться» на положение дел в настоящем, — они уже не чувствовали себя скованными текущими обстоятельствами. Видение будущего не отрывало их от реальности, оно давало прочное основание для достижения конкурентных преимуществ.

Дэвид Кларк считает, что «Самый короткий путь к тарелке» начался с разговора с Гордоном МакГаверном, бывшим исполнительным директором компании Campbell Soup. В то время они проводили ревизию нового склада компании Pepperidge Farm во Флориде. МакГаверн спросил: «Что вы здесь видите?». Кларк ответил: «Я вижу, что здесь нулевые товарно-материальные запасы». «А что такое «материальные запасы»? Это не просто замороженные деньги. Запасы всегда влекут за собой и убытки от повреждений при транспортировке и погрузке-разгрузке. И погрузочно-разгрузочных операций может быть и две, и три и сколько угодно. Ведь это правило верно как для буханки хлеба, так и для банки с супом. Кларк вдруг понял, что, глядя на то, чего нет, он увидел нечто неординарное. «Вот так, — говорит сегодня Кларк, — будущее компании Campbell’s Soup of Canada — это обеспечивать «самый короткий путь к тарелке».

В разговоре Кларка и МакГаверна была имплицитно (т.е. скрытно, неявно) высказана мысль о том, что компания, работающая с «пустым» складом, будет иметь широкий рынок сбыта и несомненные операционные преимущества. Кларк «услышал» то, что не было произнесено открыто, однако явно читалось между строк. Недосказанное стало основой его видения и будущего компании.

Станьте послом Будущего в Настоящем

Вуди Бевилль (Rouse Co.)

«Часто, когда я разговариваю с кем-нибудь, я вдруг вижу какую-нибудь возможность, и уже само осознание этой возможности означает, что она почти у меня в кармане. Честно говоря, в тот момент у меня нет ни малейшего понятия, как осуществить эту возможность. Просто я понимаю, что такая важная возможность должна быть реализована. Это уже неизбежно. Только должно пройти некоторое время для того, чтобы были предприняты определенные действия. Игроки в бейсбол говорят, что иногда, только взглянув на питчера, они могут с уверенностью сказать, что мяч, летящий к ним, уйдет за пределы поля — будто бы на нем написано: «хоум-ран». Здесь возникают точно такие же предчувствия. В начале процесса, когда я рассказываю об этом, никто не готов поверить, что я не сомневаюсь в успехе. К тому же, у меня нет четкого понимания того, какими методами мы добьемся поставленной цели. Но я постоянно себя об этом спрашиваю, и уже знаю, что цель будет достигнута».

Лидер, внутренне ориентирующийся на некое «невозможное» будущее, становится «послом» этого будущего в корпоративной культуре настоящего. Посол представляет интересы одного суверенного государства в другом суверенном государстве. Подобно послам, которые могут заключать договоры и подписывать соглашения от имени своих государств, лидеры, берущие на вооружение фактор Мерлина и позиционирующие себя как представителей желаемого будущего, должны действовать от имени будущего в рамках настоящего.

Эта «посольская» природа в первую очередь проявляется в том, как лидер разговаривает и слушает других людей. Абсолютная уверенность в достижимости поставленных целей должна уравновешиваться абсолютной открытостью в вопросе средств, которые можно использовать. Настаивая на том, что «нереальное» будущее не только возможно, но и неизбежно, такой руководитель создает мощный противоток в корпоративной культуре. На первых порах требуется железная твердость для того, чтобы искоренить из каждого коммуникативного акта привычные представления и убеждения. Заражая других своим энтузиазмом, он говорит с позиций будущего и создает связь между будущим и настоящим.

Один из наших респондентов сравнивает эту связь с мостом:

Вуди Бевилль (Rouse Co.)

«Я строю мост к чему-то очень конкретному. На практике мост можно строить только вперед; но сформулировав себе цель впереди, я могу представить себе заключительные ступени, а после них и все остальные. Бывает так, что я шагаю сразу на шестую ступеньку, не заметив пяти первых. Так можно построить мост в обратном направлении — из будущего в настоящее».

Строительство моста в будущее пойдет по-разному в зависимости от того, откуда вы начинаете его проектировать. Ведя мост из настоящего, вы обычно идете привычным путем, отталкиваясь от текущих обстоятельств, ресурсов и ограничивающих факторов. Ведя мост из будущего, вы можете обнаружить другие способы соединить его с настоящим. Проектирование из будущего подталкивает человека к изобретениям. Кроме того, мост из настоящего всегда сужает спектр возможный действий руководителя, поскольку он должен начинаться с первого шага. Если руководитель не уверен в том, что он сможет сделать этот шаг, дорога в будущее кажется закрытой. Когда человек считает, что он не может или не хочет что-то сделать, он либо не делает ничего, либо саботирует общее дело (часто для этого достаточно просто следовать букве приказов).

Проектируя мост из будущего, вы не ограничиваете себя — в начале пути всегда есть выбор, и само наличие этого выбора часто порождает веру в собственные силы. Благодаря именно этому спектру различных действий талантливый лидер может с уверенностью говорить о будущем, не уточняя, какая именно дорога ведет к нему. Вы можете довериться неизвестному будущему — массив вероятных событий так велик, что в нем всегда можно найти решение вашей проблемы.

IV. Вовлечение

На втором этапе процесса Мерлина задача лидера состоит в том, чтобы инициировать и поддерживать беседы, пробуждающие в других людей заинтересованность в стратегическом намерении. Со временем это ведет к тому, что Хэймел и Прахалад называют «непреодолимым стремлением к победе на всех уровнях организационной структуры». Именно это заразительное стремление к победе отличает стратегическое намерение от безликого упражнения в чистописании, к которому обычно сводится традиционное стратегическое планирование.

В каждой из изученных мною организаций непреодолимое стремление к победе распространялось параллельно с принятием четкого стратегического намерения. На самом деле, эти два понятия очень близки. Из практических соображений то, что у членов организации ассоциировалось с победой, было (или становилось) стратегическим намерением. Поскольку опрошенные руководители считали себя послами будущего своей организации, они считали победу организации своей победой.

Однако будущее никогда не преподносилось сотрудникам как некий догмат или как лично е кредо лидера. У сотрудников была возможность обсуждать последствия этого будущего для них самих и критиковать новое стратегическое намерение. В результате этих непрерывных обсуждений в ходе исследовательского процесса может меняться и сама формулировка намерения. Ее цель — вовлечение в процесс, а не соответствие требованиям. В этой связи, мы считаем, что лидерство не является исключительной прерогативой главы организации или группы руководителей, а может проявиться на любом уровне организационной структуры. Здесь лидер вновь следует примеру Мерлина — используя видение будущего скорее для того, чтобы оказывать влияние и учить, а не подавлять. Стратегическое намерение можно осуществить только при наличии жгучего желания превратить это будущее в реальность. Воодушевление и использование совместных усилий является непременным условием успешного вовлечения в организации. Как и на этапе видения, этот процесс предполагает выполнение некоторых характерных задач.

Берите других людей в соавторы

Дэвид Кларк (Campbell’s)

«Вскоре после того, как «Лучшая продовольственная компания Северной Америки «Самый короткий путь к тарелке» стала нашим стратегическим намерением, сотрудники Campbell’s стали по-новому относиться к возможностям компании. В первое время их было немного. Затем некоторые из них стали шире смотреть на вещи, а я помогал им укрепляться в этом новом отношении. Затем все больше и больше людей начинали считать привлекательным будущее, обещающее каждому нечто такое, чего с их точки зрения не хватало компании. Другие изменяли формулировку цели так, чтобы она стала близка тем, кто не был готов принять ее в изначальном виде».

Чем значительнее предполагаемый прорыв, тем больше людей смогут найти в нем нечто притягательное для себя лично. С привлечения союзников и соратников и начинается процесс создания корпоративной культуры, которая будет способствовать реализации стратегического намерения. По мере привлечения все большего числа людей к работе над достижением будущего прорыва, он становится все более и более осязаемым в настоящем. В какой-то момент видение будущего превращается в точку отсчета, в исходное культурное положение, которое будет определять представления и действия сотрудников организации.

Опрошенные мною руководители считают, что некоторые действия сыграли ключевую роль в процессе привлечения других людей в соавторы. Одно из таких действий — это прямая просьба о поддержке. Во многих случаях этот подход позволял получить помощь из самых неожиданных источников. Другой путь — это помочь людям шире взглянуть на мир и увидеть новые возможности для себя лично. Стратегическое намерение представляется более привлекательным, если его воспринимают как неполную картину, куда можно привнести что-то свое, а не как готовый план действий, который нужно осуществить. Здесь очень многое зависит от роли лидера в процессе вовлечения. Множество смелых идей было на корню зарублено самими же ревнивыми авторами, которым было невыносимо больно видеть, как вольно другие люди обращаются с их неординарными идеями. Ваше видение будущего не сможет вдохновить других людей на прорыв, если только вы не позволите ему вырасти в нечто большее. Не стойте на его пути.

Испытайте людей

Талантливые лидеры испытывают своих единомышленников. Добиваясь создания автомобиля, который стоил бы 500 долларов, Генри Форд получил конвейер. В таких условиях никто и ничто не может избежать испытаний. Заставить людей нести ответственность за реализацию неясного будущего — значит привести их к срыву — или прорыву, так как границы возможного постоянно отодвигаются, а планка поднимается все выше и выше. Для того, чтобы добиться невероятных результатов, необходимо всего себя посвятить выбранному делу. В этом процессе нет просто исполнителей, здесь каждый — автор, и на всех лежит ответственность автора. Необыкновенные творческие способности появляются лишь после того, как человек, будь то по собственной воле или нет, выходит за пределы уже известного. Особым предназначением лидера, ориентированного в будущее, является постановка невыполнимых задач и создание условий для их выполнения.

Тони Гилрой (Land Rover)

«Мы должны были полностью изменить как внешние, так и внутренние представления о Land Rover. Наша дилерская сеть по всему миру должна была направить инвестиции на кардинальное изменение методов работы с клиентами. В противном случае, что бы мы ни делали с нашими машинами, продать мы их все равно не смогли бы. Мы также должны были убедить наших сотрудников, что они производят товар, требующий от них гораздо большей отдачи. Я понимал, что для этого мне придется выступать с предложениями, с которыми вряд ли кто-то сразу согласится».

«Я говорю им: «Я буду вам помогать, и вы добьетесь успеха», и они готовы идти на риск. Они видят новый способ сделать что-то, и не собираются ограничиваться старыми методами. Ты просишь сотрудников сотворить чудо, обещаешь помочь — и дальше будто открывается шлюз творческой энергии». «Результат был потрясающим. После вывода Range Rover на северо-американский рынок объем продаж увеличился вдвое и мы даже подняли цены. Мы вышли в другой сегмент рынка и смогли обеспечить совершенно иной уровень удовлетворения клиентов».

Подвергать людей испытанию — это искусство. Вы должны быть непреклонны в своих требованиях и с сочувствием относится к тому, что ваши требования могут причинять неудобства другим людям. Расширение границ ожидаемого иногда требует отказа от базовых представлений о возможном и справедливом. Вы должны оказывать людям всяческую поддержку в их стремлении к выполнению «невыполнимых» требований. Видя в вас посла того будущего, на достижения которого направлены все усилия, люди будут скрупулезно искать в вашем поведении намеки на то, что понимается под приемлемым результатом работы. Эдгар Шайн формулирует это так:

«В распоряжении лидеров есть один из лучших способов донести до окружающих свои взгляды: важно то, на что они постоянно обращают внимание. «Обращать внимание» — это замечать, комментировать, оценивать, контролировать, другими словами систематически заниматься. Даже простые комментарии и вопросы в отношении определенной сферы деятельности, задаваемые с достаточной регулярностью, могут быть так же эффективны, как и административные средства контроля и оценки. Если лидеры это осознают, то систематическое привлечение внимания к определенным вопросам превращается в эффективное средство донесения своей точки зрения до окружающих». (курсив Шайна)

Наберите штат героев

Стратегическое намерение ставит перед нами крайне сложные задачи, требующие быстрого решения. Возникает громадный разрыв между целями и имеющимися ресурсами. Такое несоответствие у некоторых вызывает скептицизм и желание защитить себя. Ставя «невыполнимую» цель, руководитель требует от сотрудников того, на что, как им поначалу кажется, они не способны. В каждом рассмотренном мною случае, лидер создавал атмосферу уважения и поощрял командный дух, стимулирующий повышение требований к себе. Никто не пытался свести к минимуму или «закамуфлировать» связанные со стратегическим намерением трудности. Напротив, они стали неким знаком отличия, в духе старого девиза компании Seabee’s: «Трудное мы делаем сразу. Невозможное занимает немного больше времени». Постоянно подчеркивая масштаб задач, отдавая должное тому, сколько усилий требует их решение, лидеры придавали деятельности всей компании некоторый оттенок героизма. Что в свою очередь порождало еще больший всплеск усилий. По сути, каждый должен превратиться в героя на манер мифологических змееборцев, побеждавших драконов. Каждое преодоленное препятствие вселяет в людей большую уверенность в своих силах и поднимает их дух. Совместное разрешение проблем лишь усиливает этот эффект.

Роберт Бартелеми (NASP)

«Мы создали «консорциум материалов», в котором пять основных подрядчиков работали в одной команде. По существу, консорциум был попыткой ответить на критику со стороны научных кругов, в которых утверждалось, что на создание материалов для самолета уйдет, по меньшей мере, лет десять. В соответствии с нашим официальным графиком, на разработку материалов отводилось три года. В тоже время, по мнению экспертов одна только разработка материалов должна была поглотить весь бюджет программы. Если бы мы и располагали временем и средствами, процесс внедрения соответствующих технологий в технологии пяти аэрокосмических предприятий-гигантов был бы нелегким и затяжным».

«Решение данной проблемы было обязательным условием продолжения государственной поддержки проекта. Для того, чтобы найти решение, участники проекта, представляющие государство, встретились с пятью подрядчиками. И через две-три недели у нас был готов потрясающий ответ. Пять подрядчиков обязались совместно разработать необходимые материалы. Подрядчики пообещали стремиться к успеху, информировать друг друга о результатах исследований, и в первую очередь, не конкурировать в плане научных изысканий. Со своей стороны, государство гарантировало как организационную, так и значительно большую финансовую поддержку в вопросах разработки материалов».

«Мы быстро задействовали этот инновационный метод сотрудничества конкурентов, или конкурентного сотрудничества, и я понял, что пять крупнейших аэрокосмических предприятий могут работать как одна команда, тем самым гарантируя успех программы. Создание консорциума представляется очевидным решением проблемы, но он так бы и не был создан, если бы не совместное давление таких факторов, как значительные издержки, ограниченные ресурсы и неограниченные возможности».

«По мере достижения некоторых успехов, с точки зрения прошлого лежащих за границами «возможного», энтузиазм команды и ее готовность идти на риск будут расти. Не оставляйте без внимания ни одно достижение, поощряйте успешную работу как отдельных сотрудников, так и группы в целом».

Тони Гилрой (Land Rover)

«Я понял, что если мы приведем наш продукт в соответствие с ожиданиями североамериканского покупателя, это положительно отразится и на других рынках. Здесь я видел возможность увеличить продажи и изменить представления людей о потенциале компании. Но это означало, что мы должны были испытать компанию на прочность. Все понимали, что в при благоприятном исходе нас ждет небывалый успех, но в случае провала последствия будут катастрофическими. В определенный момент времени нам пришлось перестроить завод в рекордно короткие сроки. В первую очередь мы снесли отделочный цех и построили новый буквально за две недели. Невероятно. Люди работали сутки напролет, как на стройплощадке, так и на сносе старых зданий. Нам удалось эмоционально зарядить людей. Если так работать, успех неизбежен».

Несмотря на то, что основой этапа вовлечения является присущее руководителю видение будущего, этот этап проходит успешно только в том случае, когда это видение находит свое место в мыслях и сердцах остальных людей. И здесь Мерлин вновь напоминает нам, что славой он обязан не своему видению, а скорее подвигам короля Артура, его ученика и последователя.

V. Внедрение

Формируя новое стратегическое мышление, мы часто сталкиваемся с тем, что у нас нет готового плана действий. Третий этап процесса Мерлина, этап, на котором прокладывается дорога к поставленной цели, требует постоянных инноваций. Человека, мыслящего с позиций будущего, можно сравнить с альпинистом, который смотрит вниз на пройденный склон, — сверху путь виден намного лучше, чем снизу. Подобно тому, как движение складывается из отдельных шагов, будущее формируется из отдельных поступков. Каждый новый шаг открывает нам путь к ряду других шагов, которые, в конечном итоге, должны привести нас к заветной цели. Ответ на вопрос «Как?» приходит сам по себе, а не подсказывается нашими исходными предпосылками. С точки зрения будущего более поздние действия могут быть лучше видны, чем более ранние. Движение в новом направлении требует постоянного экспериментирования, а подчас и тактических маневров.

Таким образом организация может изменить направление своего движения, однако ее успех в этом предприятии будет полностью зависеть от того, насколько эффективно организация может использовать ресурсы, высвобожденные на этапе вовлечения. Сначала можно ожидать низкой эффективности, обусловленной противостоянием отдельных частей системы новому стратегическому намерению. Иногда такое сопротивление может быть целенаправленным — в случаях, когда отдельный сотрудник или вся культура не принимает трансформацию. Столь же часто неэффективность происходит от несоответствия старых систем новым целям. Простым примером здесь будут старые системы поощрения сотрудников, стимулирующие их к тому типу поведения, который уже не соответствует стратегическому намерению компании. В идеальной ситуации корпоративная культура и внутренние системы и порядки должны всегда отражать цели компании. На практике отдельные элементы организации всегда отстают от целей и ценностей компании. Поэтому для поддержания стратегического потенциала организации необходимы инновации и импровизации.

Руководители, которых мы опросили, боролись с неэффективностью существующих систем путем переключения внимания своих сотрудников на актуальные вопросы, путем их вовлечения в процесс «картографирования» будущего. Поставив свою каждодневную работу в контекст стратегического мышления, люди могут без труда определить, что срочно, а что — нет. В итоге организация, вдохновленная талантливым лидером, может сама найти оптимальное решение, не оглядываясь на то, как она вела себя раньше.

Роберт Бартелеми (NASP)

«Я представляю себе лестницу. Большим достижением будет запуск нашего самолета до конца ХХ века. Но я не могу ждать одного события 10 лет, поэтому я разбил этот период на составные части. Каждая ступенька на моей лестнице — маленькая победа в плане технической или финансовой стороны проекта; каждая ступенька приближает меня к главной цели».

Ждите сложностей

Респонденты, не отказываясь от своего видения будущего, отнюдь не всегда были уверены в успехе отдельных тактических мероприятий. Конечно, были и неудачи, и срывы, и сомнения, а процесс трансформации неоднократно тормозился.

Дэвид Кларк (Campbell’s):

«Работу, которую мы провели, простой никак не назовешь. Но при этом уровень эффективности и инновационности, бывший весьма низким (что характерно для большой и бюрократизированной организации), вырос очень сильно».

«По сути, для реализации стратегического мышления вам приходится внести элемент хаоса, в том смысле, что вы отказываетесь от простого, прогнозируемого будущего. Поначалу это вызывает очень неприятные ощущения. Впрочем, когда вы видите впечатляющие результаты этого подхода, вы понимаете, что сделали правильный выбор».

«Не рассчитывайте на шквал аплодисментов и волну энтузиазма. Вам повезло, если на начальной стадии удалось обратить в «новую веру» хотя бы нескольких человек».

Проблемы (срывы) часто сопутствуют заключительным стадиям процесса. Чем крупнее проблема, тем больше вероятность того, что ее разрешение укрепит ваше видение будущего. Крупные проблемы заставляют нас задуматься над связью между настоящим и будущим. Анализ сегодняшних проблем позволит нам определить, какой важной информацией о будущем мы не располагаем. Революционные проекты обычно развиваются по прерывистой, непредсказуемой траектории, исключая какую бы то ни было возможность серьезного контроля. Иногда кажется, что проект успешно развивается в заданном направлении, иногда создается впечатление, будто он распадается на тысячи мелких процессов. В обоих случаях руководителю важно помнить: ТАКОЕ БЫВАЕТ. Ваше стратегическое намерение основано на позиции, которую вы сознательно заняли, на вашей готовности посвятить свои силы и время созданию привлекательного для вас будущего. Конечно, вы никогда не сможете полностью контролировать процесс движения к желаемому будущему: иногда вас будет уносить волной, которую вы сами создали. В кризисной ситуации важно поверить в свою способность действовать в качестве «посла» будущего в настоящем.

Тони Гилрой (Land Rover)

«Я понимал, что стоит мне показать свое беспокойство, как проблемы усугубятся. Поэтому, как бы плохо ни складывались обстоятельства, я должен был демонстрировать своим подчиненным, что я не сомневаюсь в существовании решения нашей проблемы. Я должен был убедить их в том, что даже в самой неприятной ситуации мы можем научиться вещам, которые помогут нам претворить наши планы в жизнь».

Используйте сопротивление системы

Можно сказать, что процесс Мерлина основан на отношении к настоящему как к зачатку будущего — мы будто смотрим на гусеницу, но видим в ней бабочку. Сопротивление и неприятие появляются тогда, когда видение будущего не может быть напрямую выведено из настоящего. Чем радикальнее стратегическое намерение, тем невероятнее оно кажется тем, кто постоянно оглядывается назад. Это болезненный конфликт, но он заключает в себе определенный творческий потенциал: в диалоге раскрываются и проясняются основные понятия и допущения, а у нас появляется возможность проверить свою верность будущему и умение его формулировать».

Дэвид Кларк (Campbell’s)

«Мне никогда раньше не приходилось сталкиваться с таким сопротивлением со стороны коллег. Иногда я понимал, что это автоматическая, неосознанная реакция на необычное, и не принимал ее слишком всерьез. Проблема разрешалась очень просто: стоило мне объяснить им, что наши планы реальны и цели достижимы, как они с готовностью подхватывали мои идеи».

Сопротивление — обязательный элемент в процессе развития стратегического мышления, поскольку оно позволяет вам узнать больше о той системе представлений, которую вы пытаетесь изменить. Сопротивление — признак того, что вы оставляете что-то (или кого-то) позади. Диалог с противниками изменений зачастую помогает уменьшить трения в коллективе и скорректировать выбранный курс. Вам не стоит большого труда признать, что людям приходится от чего-то отказываться для движения вперед, к неизвестному будущему, но для них такое признание очень важно.

Конечно, не всякое сопротивление можно так просто побороть. Разрешите сотрудникам не участвовать в общем деле, пообещав не наказывать их за это. Но при этом дайте им понять, что ваш революционный проект требует отдачи — сотрудники, ставящие свои условия, вам будут только мешать.

Тони Гилрой (Land Rover)

«Когда я предложил модернизировать наше производство, главный инженер, человек очень опытный и очень консервативный, сказал, что «модернизация потребует пять лет и в два раза больше денег, чем мы в нее вкладывали». Я ответил, что за пять лет компания умрет, поэтому нам нужно другое решение. Он подумал и предложил другой вариант: четыре года и еще большие деньги. Тогда я ему сказал: «Я соберу группу экспертов — пусть они займутся этой проблемой». Идея здесь была такой: если ты не можешь взглянуть на проблему иначе, мне придется найти кого-то еще. Это мне, собственно, и пришлось сделать. У него не было правильного ответа для меня. Я созвал рабочую группу, которая нашла решение, стоившее в два раза меньше и отнявшее в три раза меньше времени.Намного труднее было тогда, когда мы дошли до вопросов о том, сколько средств вложить в проект, какова вероятность успеха и насколько мы безумны, чтобы затевать такой проект. Но если вы посвятили себя этому делу, у вас нет выхода — нужно найти правильные ответы. И они находятся — не очень понятно как, но — находятся».

Не забудьте про волшебство

Несколько наших респондентов упоминали еще один элемент процесса Мерлина. Вот как говорит об этом Роберт Бартелеми: «Для меня весь проект по превращению обычного самолета в орбитальный — чудо масштаба Святого Грааля, волшебство в мире техники. В мифологии волшебство всегда сопутствует подвигам. Нет подвигов, нет и волшебства». Ваша стратегическая цель обычно задана жестко, но путь ее достижения вы вольны выбирать сами. На этом пути происходят неожиданные события — будто по мановению волшебной палочки возникают и пропадают помощники и преграды. Будьте готовы к исключительным и необычным событиям — быть может, они привнесут в вашу стратегию какие-то новые элементы, о необходимости которых вы и забыли. Продолжайте свои поиски, не цепляйтесь за первый появившийся план действий как за единственно верный. Полагаясь на собственную прозорливость, вы добьетесь большего, чем если бы вы пытались полностью контролировать свое продвижение к цели.

VI. Заключение

Все руководители, участвовавшие в моем опросе, создавали новое стратегическое мышление, используя фактор Мерлина: они смотрели в будущее и говорили о нем так, будто оно уже было предрешено, хотя никаких очевидных путей его достижения не было. В действии фактора Мерлина можно выделить три этапа: (1) видение (на котором появляется новое стратегическое мышление); (2) вовлечение и (3) внедрение (которое требует постоянного внимания в условиях противостояния, непредсказуемости и, подчас, волшебства).

Все «Мерлины», с которыми я говорил, указывали на важность регулярного возвращения к каждому из этих трех этапов. Они считали неправильным полагаться на то, что стратегическое намерение, выраженное ими полгода назад, будет и дальше заражать людей энтузиазмом. Быть может, сама цель осталась той же самой, но принципы корпоративной культуры, к которым вы обращались полгода назад, уже изменились.

Процесс Мерлина удобно разбивать на три этапа для более подробного описания, однако в реальных ситуациях четкая последовательность этапов наблюдается не всегда: один этап может начаться, когда другой еще не закончился, а отдельные явления, характерные, казалось бы, только для одного этапа, могут происходить снова и снова.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *